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Der Bonus bringt’s © Panthermedia.net/My Make OU
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04.12.2015

Der Bonus bringt’s

Allen Unkenrufen selbst­ernannter ­Motivationspäpste zum Trotz ist die Bezahlung das wichtigste und natürlichste Instrument der ­Mitarbeiterbindung.

••• Von Markus Milz

Menschen sollte man gleich behandeln, Mitarbeiter nicht. Was hier nach einer steilen These klingt, ist tatsächlich ein Gebot des Unternehmerverstands. Denn jeder Mitarbeiter leistet individuell Unterschiedliches, und das sollte unterschiedlich honoriert werden.

Dass Menschen zur Arbeit gehen, um Geld zu verdienen, ist eine unumstößliche Tat­sache. Damit Bezahlung aber mehr ist als ­eine Selbstverständlichkeit mit hohem Gewöhnungseffekt, muss sie angemessene Belohnung und spannender Anreiz zugleich sein. Eine leistungsorientierte Vergütung (LoV) bietet diese Doppelwirkung.
Ihre ­Dynamik sorgt für eine anhaltende Motivation durch selbstgewählte Ziele. Die Übersetzung der Unternehmensziele auf den einzelnen Mitarbeiter lässt diesen im Sinn des Unter­nehmens denken und handeln. Die Eigen­verantwortlichkeit der Mitarbeiter im Tages­geschäft wird ebenso gefördert und ­belohnt wie deren strategische Arbeit an ­ihren ­Stärken und Schwächen. Denn wer ­besser wird, erreicht die ehrgeizigen Ziele leichter, die ihm eine gute Bezahlung ­garantieren. Das entlastet die Führungs­kräfte spürbar und macht das Unternehmen erfolgreicher.
Im Prinzip spricht nichts dagegen, den größten Teil der Tätigkeiten im Unternehmen dynamisch zu entlohnen. Das ist lediglich eine Frage der Definition von bewertbaren Kriterien, die vom Mitarbeiter ebenso akzeptiert werden wie das hinterlegte Entlohnungsmodell. Die direkteste Wirkung ergibt sich naturgemäß im Verkauf, wo die Messbarkeit über Umsätze und Deckungsbeiträge automatisch gegeben ist. Mutige und vorausschauende Unternehmen begrenzen die leistungsorientierte Bezahlung auch nicht auf den Vertrieb. Sie schaffen einen solchen Motivationsturbo durch eine neue Entlohnungskultur in allen Bereichen.

Zwei Säulen: harte & weiche Faktoren

Doch so vielversprechend eine LoV auch ist: Oftmals ergeben sich eine Vielzahl von Detailfragen und Stolpersteinen. Wenn es nicht gelingt, ein System mit den wirksamsten Anreizen zu finden, bleibt außer guten Absichten meist nicht viel übrig. Die „klassische” LoV mit ihren starren Bestimmungen lässt Mitarbeiter und Unternehmen zu Gegnern werden, die um den eigenen Vorteil ringen. Der Vertriebschef strebt hohe Ziele an, der Verkäufer zieht bequemere Perspektiven vor – auch um einen Puffer gegen Unvorhersehbares zu haben, das seinen Bonus ohne eigenes Verschulden schmälern könnte. Dazu zählen Konjunkturschwankungen ebenso wie etwaige Änderungen der Aufgaben im betrachteten Zeitraum oder auch Qualitäts- oder Lieferschwierigkeiten. Das alles verkompliziert nicht nur die Gespräche, sondern schafft auch Misstrauen. Am Ende der Verhandlungen um Euro und Prozente haben beide Parteien oft das Gefühl, nicht alles herausgeholt zu haben.

Eine moderne LoV im Vertrieb belässt es bei ihren Kriterien nicht bei den „harten” Kerngrößen wie Umsätzen und Deckungsbeiträgen. Sie berücksichtigt ebenso, dass Verkäufer auch auf andere Weise wertschöpfend sind. Sie betreuen und binden Kunden über den einzelnen Abschluss hinaus, sie tragen wertvolle Informationen zusammen, mehren das Renommee ihres Unternehmens und repräsentieren seine Philosophie. Auch solche „weichen” Faktoren lassen sich mit Fantasie und Know-how intelligent einbinden, selbst wenn hier subjektive Beurteilungen nicht immer vermeidbar sind. Es kommt dabei lediglich auf Transparenz, Verständlichkeit und gegenseitiges Commitment an.
Aus diesen Gründen empfiehlt sich eine LoV-Lösung, die auf (mindestens) zwei Säulen fußt: Die erste Säule beurteilt die Arbeitsqualität des Mitarbeiters als „weiche” Kenngröße unabhängig vom messbaren Output, die zweite Säule beurteilt eine „harte” quantifizierbare Erfolgsmessung. Je nach Aufgabenfeld und Branche kann die Gewichtung zwischen beiden Säulen stark schwanken.

Prinzipielle Funktionsweise

Um die prinzipielle Funktionsweise zu verdeutlichen, ist ein exemplarischer Vertriebsaußendienst mit seinen vornehmlich quantitativen Zielen am besten geeignet:

Der abgebildeten Tabelle folgend, hat die Verkaufsleitung einen Umsatz zwischen 700.000 und 1 Mio. Euro (Ziel-Umsatz) analysiert, bei der ein Bonus zur Anwendung kommt. Naturgemäß bleibt das zählbare Ergebnis entscheidend. Allerdings muss und darf der Mitarbeiter selbst einschätzen, welches Ergebnis er für machbar hält. Dabei profitiert er von einem besseren On-Top-Gehalt, wenn er ein höheres, selbstgewähltes Ziel erreicht und überschreitet (Zielerreichung), als wenn er konservativer denkt, um es sich bequemer zu machen. Schätzt er niedrig und hat ein gutes Jahr, fährt er zwar einen Bonus ein, muss aber einsehen, dass sich mehr Mut und Motivation ausgezahlt hätten – ausreichend Motivation, im Jahr darauf forscher ans Werk zu gehen. Hat im Beispiel ein vorsichtiger Mitarbeiter ein Umsatzziel von 752.000 € gewählt, kann er eine Prämie zwischen 2.000 und 7.500 € erreichen. Läuft das Jahr gut und er erreicht das angestrebte Resultat ein gutes Stück vor Jahresende, hat er bereits 3.800 € zusätzlich eingefahren, kann aber weiter erfolgreich zulegen. Bei 952.000 € etwa winken ihm stolze 6.800 € Bonus. Dennoch: Bei gleichem Ergebnis hätte er mit 8.800 € einiges mehr verdienen können, wenn er sich stärker verpflichtet hätte.

Empfehlenswerte Kombi von Zielgrößen

Die Tabelle zeigt auch, wie mehrere Zielgrößen miteinander kombiniert werden.

In diesem Fall wird neben dem Umsatz der Deckungsbeitrag betrachtet. Viele Vertriebsmitarbeiter verfügen über eigene Rabattierungskompetenzen, die sie als wohldosiertes Instrument verwenden oder dazu benutzen können, sich mit Preisnachlässen Umsatz zulasten der Marge zu verschaffen.
Die betriebliche Praxis beweist, dass es sinnvoll ist, gewisse zusätzliche Bedingungen an das Erreichen von Prämienzielen zu knüpfen. Hier wird die Prämie nur erreicht, wenn mindestens ein Deckungsbeitrag von 23% erwirtschaftet wird. Die Kombination von Mindestdeckungsbeitrag (= notwendige Bedingung) und Umsatz (= hinreichende Bedingung) definiert die Zielmatrix in der Tabelle.Zusammenfassend gesagt, erfüllt eine dynamische LoV folgende drei Eigenschaften: Erstens wird die optimale Prämie erreicht, wenn die vereinbarte Zielhöhe erreicht wird; zweitens steigt die Prämie zwar bei Überschreitung, aber nicht so stark, als wenn sich der Mitarbeiter gleich auf ein höheres Ziel festgelegt hätte. Und schließlich wird drittens die maximale Prämie erreicht, wenn ein hohes Ziel vereinbart und auch erreicht wird. Entscheidend für den Erfolg eines solchen Vergütungssystems ist die Ermittlung funktionierender Grenzen und Schwellen. Wenn sich die Mitarbeiter nur bei den oberen und unteren ­Extremen einordnen, muss nachjustiert werden.
Insbesondere benötigt man einen gewissen Mut, es nicht allen 100 Prozent recht machen zu können. Es kann sich mathematisch als schwierig erweisen, die weniger Engagierten zu motivieren, ohne die besseren Verkäufer in gewisser Weise zu benachteiligen. Aber diese Herausforderung ist zu bewältigen.

Individuelle Bedürfnisse berücksichtigen

Nicht nur die Stärken und Schwächen des Einzelnen, auch die persönliche Lebens­situation sind mitentscheidend für das richtige Anreizmodell. Ein Familienvater auf dem Höhepunkt seiner Karriere wird sich anders einsortieren als ein Single mit wenigen Verpflichtungen. Junge, energiegeladene Mitarbeiter werden Systeme mit besonders herausfordernden Zielen und attraktiven Boni schätzen. All das, ebenso wie auch Unterschiede zwischen großen ländlichen Verkaufsgebieten und Ballungsräumen, lässt sich berücksichtigen.

Um Diskussionen gerade über den unteren Grenzwert zu vermeiden, ab dem die erste Prämie fließt, empfiehlt es sich bei lang­gedienten Mitarbeitern, einen Durchschnittswert der letzen drei Jahre zu ermitteln. So können Sondereffekte ausgeglichen werden.
Natürlich kann man auch einfach den Umsatz oder den Deckungsbeitrag heranziehen, ab dem ein Verkäufer lukrativ fürs Unternehmen wird. Entscheidend ist es, ihm die Möglichkeit zu geben, sich selbst realistisch einzuordnen und ihn dazu zu bewegen, sein exklusives Vor-Ort-Wissen in die Diskussion mit einzubringen.
Im Gegenzug verpflichtet sich sein Unternehmen, Motivation, Mut und messbares Engagement angemessen zu vergüten.

Fazit: Partner statt Gegner

Die Vorteile eines solchen Systems überzeugen. Statt dem Verkäufer ein Ziel aufzuzwingen oder es in einem zähen Ringen erbsenzählend zu erkämpfen, wird der Partner motiviert, ein zugleich hohes und realistisches Ziel zu wählen. Im Ergebnis werden Mitarbeiter und Unternehmen von gefühlten Verhandlungsgegnern zu echten Partnern, bei denen jeder von der Fairness und dem Engagement des anderen profitiert.

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