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Business Model Analyzer © panthermedia.net /Jörg Hausmann
© panthermedia.net /Jörg Hausmann

Redaktion 16.09.2016

Business Model Analyzer

Ein Gastbeitrag von Petra Martinek-Kuchinka, Kuchinka & Partner, und Thomas Werani, Institut für marktorientiertes Management.

Innovation von Geschäfts­modellen wird häufig als der Schlüssel zum Unternehmenserfolg propagiert und rezeptbuchartig Lösungen vorgeschlagen. Allerdings ist zu bezweifeln, dass simple Rezepte ohne eine fundierte Analyse der Ausgangssituation tatsächlich Erfolg garantieren.

Denn erstens lässt ein solcher Ansatz außer Acht, dass nicht bei jedem Geschäftsmodell von vornherein die Notwendigkeit besteht, dieses zu ändern. Zweitens bergen Rezepte die Gefahr eines arbiträren Problem­lösungszugangs, der nicht auf fundiertem Wissen wie etwa dem um Erfolg versprechende Geschäftsmodell-Konfigurationen beruht und damit in der Regel von vornherein zum Scheitern verurteilt ist.
Und drittens wird nicht berücksichtigt, dass die Änderung eines Geschäftsmodells nicht zwangsläufig einen radikalen Innovations-Charakter haben muss und daher zwischen der (aufwendigen) Innovation und der (leichter zu bewerkstelligenden) Transformation eines Geschäftsmodells unterschieden werden sollte.

Die DNA erfolgreicher Modelle

Im Mittelpunkt eines analytischen Zugangs zur Änderung von Geschäftsmodellen müssen zwei entscheidende Fragen stehen:
1. Wann sollte ein Geschäftsmodell überhaupt geändert werden?
2. In welche Richtung sollte eine Änderung des Geschäfts­modells gehen?

Die Frage nach dem „Wann” lässt sich dahingehend beantworten, dass ein unmittelbarer Bedarf zur Änderung des Geschäftsmodells dann gegeben ist, wenn sich im Branchenvergleich keine überdurchschnittliche Umsatzrentabilität erzielen lässt.
Die Richtung der Änderung hängt wiederum davon ab, ob zum gegenwärtigen Zeitpunkt bereits eine Erfolg versprechende Geschäftsmodell-Konfiguration vorliegt oder nicht. Eine Geschäftsmodell-Konfiguration stellt dabei das Resultat der jeweiligen Priorisierung der einzelnen Dimensionen eines Geschäftsmodells – des Managements von Kundennutzen, des Managements von Kundenbeziehungen, der Segmentierung von Märkten und Kunden, des Verkaufs-, Distributions- und Kommunikationsmanagements, des Managements von Schlüsselpartnern, Schlüsselaktivitäten und Schlüsselressourcen sowie des Preis- und Kostenmanagements (siehe Abbildung 1) – dar.
Liegt bereits eine Erfolg versprechende Geschäftsmodellkonfiguration vor, kann das Geschäftsmodell strukturell (= Ebene der Geschäftsmodell-Dimensionen) beibehalten werden, ist aber inhaltlich (= Aktivitäten innerhalb der einzelnen Geschäftsmodell-Dimensionen) zu modifizieren, um dadurch eine überdurchschnittliche Umsatzrentabilität zu erzielen. Dieser Geschäftsmodell-Transformation steht die Geschäftsmodell-Innovation gegenüber, welche eine grundlegende strukturelle und inhaltliche Änderung des Geschäftsmodells impliziert.

Automatisierte Analyse

Im Rahmen einer repräsentativen Studie unter B2B-Unternehmen aus dem trend Top 500-Ranking 2014, die in Kooperation mit der Abteilung B2B-Marketing am Institut für Handel, Absatz und Marketing der Johannes Kepler Universität Linz durchgeführt wurde, wurden 14 Erfolg versprechende Geschäftsmodell-Konfigurationen (K1 bis K14 – siehe Abbildung 2) bzw. DNA-Sequenzen identifiziert, die zu einer im Branchenvergleich überdurchschnittlichen Umsatzrentabilität führen. Sechs dieser Sequenzen werden von Unternehmen besonders häufig gewählt und spiegeln die drei strategischen Grundausrichtungen eines Unternehmens nach Treacy und Wiersema wider: Kundennähe (Customer Intimacy), Produktführerschaft (Product Leadership) und operative Exzellenz (Operational Excellence).

Basierend auf den Ergebnissen der Studie wurde ein Tool zur automatisierten Analyse von Geschäftsmodellen entwickelt und programmiert: der Business Model Analyzer. Dieser ermöglicht es, das eigene Geschäftsmodell in kürzester Zeit zu analysieren und klare und empirisch fundierte Handlungsanweisungen zu notwendigen Änderungen des Geschäftsmodells zu erhalten. Somit werden Entwicklungen nach dem Versuch und Irrtum-Prinzip vermieden, wodurch die Effektivität und Effizienz des Prozesses der Geschäftsmodell-Entwicklung erheblich gesteigert wird.

Digitale Transformation

Die digitale Transformation wird in den kommenden Jahren ohne Zweifel ein Thema sein, das viele Unternehmen beschäftigt. Die in diesem Zusammenhang entscheidende Frage, welche Bereiche eines Unternehmens diese Transformation betrifft, wird bisher aber insbesondere in Europa nicht gestellt. Vielmehr wird reflexartig unterstellt, dass durch die Fokussierung der Digitalisierungs-Diskussion auf Maßnahmen, die unter Schlagworten wie „Industrie 4.0” oder „Smart Factory” zu Kosteneinsparungen und Effizienzsteigerungen in operativen Bereichen wie der Produktion oder der Logistik führen, die digitale Transformation von Unternehmen bereits umfassend thematisiert wird.

Die folgende Aussage von Siegfried Dais, dem Vorsitzenden des Lenkungskreises der Plattform Industrie 4.0, bringt die Problematik dieses Zugangs auf den Punkt: „Wir müssen in Geschäftsmodellen denken! (…) Ich habe die Sorge, dass wir ­tolle Technologien entwickeln und andere den Geschäftserfolg haben werden.” Industrie 4.0 sollte folglich nicht als losgelöster Ansatz, sondern als integrierender Bestandteil der Geschäftsmodelle von Unternehmen betrachtet werden.

Industrie 4.0

Ausgehend von der Charakterisierung Erfolg versprechender Geschäftsmodelle in B2B-Märkten anhand der bereits angeführten drei strategischen Grundausrichtungen (Kundennähe, Produktführerschaft und operative Exzellenz) lassen sich grundlegende Anknüpfungspunkte für die digitale Transformation von Unternehmen aufzeigen. Denn jede der Grundausrichtungen weist einen eigenständigen strategischen Fokus auf und führt somit zu spezifischen Schwerpunktsetzungen im Geschäftsmodell. Da eben diese Schwerpunktsetzungen für den Erfolg eines Unternehmens konstituierend sind, muss auch die digitale Transformation von Unternehmen diesen Schwerpunktsetzungen folgen.

In diesem Zusammenhang zeigt sich, dass einerseits der ­Digitalisierungsfokus von Industrie 4.0 nicht in jedem Unternehmen die gleiche Rolle spielt, und andererseits sich die digitale Transformation von Unternehmen keinesfalls mit Industrie 4.0 gleichsetzen lässt.
Ob Industrie 4.0 für ein Unternehmen als Geschäftsmodell-Turbo wirkt, lässt sich somit nur geschäftsmodellspezifisch beantworten. Andererseits aber kann durch Industrie 4.0 allein das Erfolgspotenzial der digitalen Transformation von Unternehmen nie vollständig erschlossen werden.

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